Mayo de 1984
Por qué delegar, cómo… Y cómo no hacerlo sugerencias para el hogar y la iglesia
Por William G. Dyer

Es posible que no haya otro principio de liderazgo que haya sido menos comprendido que el de la delegación. Es corriente oír comentarios como éstos en cuanto a un líder que está sobrecargado de trabajo: “Debería delegar más”, o “¿Por qué no aprende a delegar?” Se da por entendido que todo lo que hay en eso de delegar es entregar el trabajo a otra persona y, repentinamente, sentirse libre de toda responsabilidad.

No obstante, todo buen líder sabe que la delegación no le va a dar más tiempo libre en un abrir y cerrar de ojos. Al cabo de un largo período, la delegación verdadera debería darle más oportunidad de atender otros asuntos, pero en lo Inmediato tal vez le exija una mayor dedicación de su tiempo.

Lo que se debe hacer

¿Qué se puede hacer para que la delegación sea un útil Instrumento en lugar de una carga? Un buen punto para comenzar es comprender los elementos que componen la tarea que se delega.

1. Asignaciones. La asignación consiste generalmente en una sola tarea determinada y clara, que se lleva a cabo de una vez. Los discursos, las presentaciones durante una lección y el hacer mandados son ejemplos de algunas asignaciones. Cuando nuestro hijo de dieciséis años necesitó transporte para concurrir a una práctica deportiva temprano en la mañana, le pedí a uno de sus hermanos mayores que se encargara del asunto. Esta fue una asignación delegada, una actividad sola, que me liberó de una tarea en un día particular.

Como las asignaciones son tareas que se efectúan una por vez, usualmente producen un desarrollo limitado de nuevas habilidades. Sin embargo, una asignación puede ser el comienzo del interés, la capacitación, o el adelanto de una persona.

2. Proyectos. Los proyectos forman un conjunto mayor y más complejo de tareas que requieren más habilidades; pero, al Igual que las asignaciones, usualmente no representan una responsabilidad continua.

Por ejemplo, nuestro obispo delegó en nuestro líder del grupo de sumos sacerdotes la tarea de encargarse de la cena del -barrio, lo cual incluía todos los arreglos para la comida, las mesas, la decoración, el servicio y el programa. El líder del quorum a su vez hizo cierto número de asignaciones relacionadas con esas responsabilidades.

Siempre que resulte apropiado, los padres deberían dar a los hijos toda la responsabilidad de algunas tareas. Por ejemplo, se puede delegar en los hijos proyectos tales como planear las actividades para la noche de hogar, encargarse de las compras semanales para la casa, preparar un menú para toda la semana, revisar el almacenamiento de alimentos y anotar lo que haya que comprar; en vez de sólo darles pequeñas asignaciones tales como arreglar la cama, devolver algo a la vecina, guardar la ropa, sacar la basura, poner la mesa, etc.

Los proyectos bien delegados deben proveer oportunidades excelentes de desarrollo a quienes las reciban. Solamente un líder imprudente o un padre vacilante temen delegar completamente una tarea y se limita sólo a dar asignaciones.

3. Responsabilidad permanente. Consiste en un conjunto de actividades que se prolongarán durante largo tiempo; en este caso, ya no se trata de una asignación simple ni de un proyecto a corto plazo.

Este tipo de delegación puede hacerme en la forma de una función regular, o sea, como parte de un cargo o de un llamamiento determinado. El presidente de estaca puede delegar la responsabilidad de ciertas actividades en la granja del plan de bienestar en uno de los miembros del sumo consejo; otro puede encargarse del programa de adultos solteros; otros son responsables de los programas de Hombres Jóvenes o Mujeres Jóvenes, del de desarrollo del maestro, de las actividades deportivas, etc.

En algunos otros casos, la responsabilidad permanente no es parte de llamamientos o cargos, sino que se delega según las necesidades que surjan. Por ejemplo: un padre delega en su hijo mayor la responsabilidad de cuidar de las herramientas de la familia; a una adolescente se le asigna la tarea de reunir a la familia todas las mañanas para la lectura de las Escrituras y la oración familiar; algunas familias dividen la limpieza de la casa en zonas de trabajo y delegan en sus miembros la responsabilidad de ocuparse de la limpieza de cierta parte de la casa; una madre delega en su hija la compra de las provisiones para la familia (esto significa que la hija es responsable del manejo de una cantidad considerable de dinero para comprar los alimentos y que debe hacer las compras según el consumo del núcleo familiar).

Esta forma de trabajo da a quien recibe la tarea una gran oportunidad de aprender mucho, progresar y aliviar la carga del líder o el jefe de la familia. Pero, al principio, la enseñanza y capacitación de quien recibe esa tarea puede en realidad exigir del líder más tiempo que la realización de la tarea misma.

Por qué se debe delegar

Los líderes delegan por dos razones: (1) porque carecen de tiempo, habilidad o recursos para hacer el trabajo; o (2) porque desean dar a otros las oportunidades de desarrollo que se tienen al llevar a cabo una responsabilidad o actividad en particular.

Por otra parte, muchos líderes no delegan porque: (1) no siempre pueden depender de otros para hacer la tarea de la manera en que ellos quieren que se haga; (2) se requiere más tiempo para demostrarle a la gente cómo hacer las cosas; (3) porque resulta frustrante delegar una responsabilidad y que no la cumplan en la forma correcta y a tiempo; (4) a veces las tareas delegadas Involucran más problemas y tiempo, dado que la gente sigue preguntando y quejándose en cuanto a la asignación.

Eliminar obstáculos

Es posible vencer los obstáculos. Las siguientes sugerencias pueden resultar útiles:

1. Buscar Inspiración. Determinar, mediante la oración, quién debe recibir ciertas asignaciones y qué tareas se deben asignar a ciertas personas. En esta forma, la persona que da y la que recibe la asignación pueden sentir mayores deseos de cumplir su parte en el arreglo.
2. Dar asignaciones Interesantes. A veces los líderes delegan en otras personas sólo las actividades fastidiosas, aburridoras o difíciles y reservan para sí las más interesantes o las que pueden llevarles mayor reconocimiento de los demás. En muchos de estos casos, la persona que recibe la tarea no percibe mejoramiento ni progreso como resultado de ella y, con el tiempo, comienza a sentir resentimiento y resistirse a realizarla. Si a un niño se le asigna siempre el lavado de la loza después de la cena en el día de la noche de hogar y nunca se le da ocasión de dar la lección, de planear la actividad o elegir el postre, sería muy fácil que se sintiera descontento. El líder prudente considera periódicamente lo que ha delegado para ver cómo se sienten las personas en cuanto a sus asignaciones.
3. Explicar lo que se espera. Aunque una persona delegue en otra cierta tarea, aún es hasta cierto punto responsable por el cumplimiento de la misma.

Aun cuando una madre asigna a su hija la tarea de hacer las compras de almacén, ella misma retiene la responsabilidad de la buena alimentación de su familia y, por lo tanto, es responsable si la hija no cumple bien su asignación debido a su ignorancia. Por este motivo, es fundamental que la madre le explique claramente lo que espera de ella y la Importancia de su tarea; que le diga cuánto puede gastar, cuándo desea que haga las compras y qué tipo de mercancías debe comprar. Si no existe esta comunicación entre ambas, la hija podría, involuntariamente, echar por tierra los planes de su madre en cuanto a la alimentación de la familia.

4. Comprometer a la persona en la asignación. Después de explicarle la Importancia y el objetivo de la tarea, el líder debe dar a la persona la oportunidad de responder, aceptando o rechazando la asignación, tarea o responsabilidad permanente; y si la acepta, comprometiéndose a cumplirla. La respuesta personal, más que hacer que se sienta comprometida a cumplir lo que se le ha asignado, también puede darle la oportunidad de hacer preguntas o aclarar dudas en cuanto a la tarea y conducir naturalmente al buen cumplimiento de ésta.
5. Capacitar cuando sea necesario. Muchas veces, una tarea es completamente nueva para la persona que debe realizarla y, al principio, quizás no pueda llevarla a cabo en la forma debida; a fin de ayudarle a tener éxito, el líder quizás tenga que dedicar algún tiempo a darle Instrucciones y capacitarlo. Por ejemplo, cuando a un poseedor del sacerdocio se le asigna la orientación familiar, el líder debe explicarle claramente cuál es su responsabilidad; además, puede llevarlo consigo a hacer visitas a fin de demostrarle la forma de llevar a cabo la tarea eficazmente. Sin una preparación así, el nuevo maestro orientador puede dejar mucho que desear en el cumplimiento de su asignación y causar disgustos entre los miembros. ¡Y puede ser que el líder jamás se dé cuenta de que él fue la causa del problema!
6. Evaluar el progreso. Al delegar una responsabilidad, muchas veces el líder da por sentado que puede quedarse tranquilo y olvidarse del asunto. En realidad, la tarea no se llevará a cabo como es debido a menos que él establezca una manera uniforme de evaluar el progreso de la persona en su asignación.

Para hacerlo, es necesario averiguar periódicamente lo que se ha hecho, evaluar los resultados, volver a planear los puntos débiles, y tal vez capacitar y animar un poco más a la persona. La evaluación no quiere decir que el líder esté siempre metiendo la nariz en el asunto, sino que se reúna regularmente con la persona que recibió la asignación para determinar los progresos que ésta ha hecho.

Por ejemplo, si se ha delegado en el comité de un quorum de maestros, bajo la responsabilidad de un director, la tarea de organizar una fiesta y cena para el quorum, el asesor de éste debe dar primero Instrucciones claras y luego establecer fechas en que deben estar hechos ciertos arreglos y él debe recibir un Informe. No debe esperar a que llegue el día de la fiesta para entonces, a último momento, comenzar a averiguar apresuradamente si todo está en orden. Muchos programas fracasan porque no existe un método para estimular a la gente que tiene asignaciones o darle nuevas direcciones o instrucción. Por otra parte, la falta de una evaluación puede hacer pensar a la persona que recibió la asignación que el líder ha perdido Interés en el proyecto, lo cual quizás le haga perder la motivación para llevarla a cabo correctamente.

7. Dejar la tarea en manos de quienes tienen la responsabilidad. Aunque el líder debe aclararle a la persona lo que se espera de ella, darle Instrucciones o capacitarla y evaluar su progreso, no se debe pretender que realice la tarea exactamente en la misma forma en que el líder lo haría. Este debe dejar la tarea en las manos de quien recibió la asignación, dándole el derecho de llevarla a cabo de acuerdo con su propia capacidad, personalidad, estilo y experiencia. Es sumamente desagradable recibir una asignación y luego notar que otra persona está vigilando, dirigiendo y corrigiendo porque siente que necesita dominarlo todo a fin de asegurarse de que la tarea se realiza en la forma que ella lo desea. La persona que lleva a cabo una labor, sea cual sea, no puede evitar poner en ella algo de su individualidad; esto es natural: debe permitirse e incluso apreciarse. Es de esperar que, si la persona va a progresar debido a la asignación, llegará a dominar la situación y quizás hasta haga el trabajo mucho mejor de lo que el líder imaginaba.

Por ejemplo, una presidenta de la Sociedad de Socorro, después de pedir a una de sus consejeras que dirija una reunión o supervise una labor en proyecto, quizás se encuentre con que ésta lo hace en una manera diferente de la que ella lo haría; pero la forma de trabajar de la consejera puede ser tan eficiente como la suya e Incluso producir mejores resultados si la presidenta le da libertad de acción. En cambio, la consejera jamás aprendería nada ni alcanzaría progreso alguno si la presidenta estuviera constantemente vigilando sus acciones hasta el punto de Inhibirla en lo que debe hacer.

La delegación no es una artimaña para librarse de una tarea, sino una estrategia de liderazgo, un plan más amplio de trabajo cuyo resultado final es que alivia al líder de ciertas responsabilidades y que la persona que lleva a cabo la tarea progresa y aprende al hacerlo. La delegación eficiente se logra por medio de una minuciosa planificación, una clara explicación de la responsabilidad en cuestión, la capacitación que sea necesaria, la evaluación del cumplimiento de la tarea y la buena voluntad de permitir a la persona en quien se ha delegado que actúe de acuerdo con su propio criterio.

El hermano Dyer, experto en problemas de conducta, es Decano de la Facultad de Administración en la Universidad Brigham Young.